【上坤·红星天铂】上坤：中小房企组织进化样本

2019-11-05 15:30:25 来源：搜狐焦点

在群雄争霸的上海市场能有一席之地,上坤的产品溢价与操盘能力并不逊于一些规模型房企。那么如何将这种能力进行复制、扩散,则对其组织能力提出了更高的要求。沿着旧地图找不到新大陆,所以企业要不断自我更新。作为一家成立才10年的新公司,没有什么比内在管理能力更加重要。争分夺秒、自我纠偏和体系更新,形成了上坤别具一格的发展模式。 2019年上半年上坤实现96%的销售回款率,其中包含合作项目,而拿地开盘周期控制在7个月以内,处于行业先进水平。其稳中求进的发展战略,在拉长的行业周期里划出一道平缓上扬的曲线。这条线并不陡峭,却是许多中小企业可资借鉴的发展路径。组织能力迭代,与规模提升同步企业组织对于“去哪里”和“如何去”的判断,从企业战略中来。同时,战略执行需要科学的资源配置和扎实的组织根基,好战略通过好的执行,才能转化为“好业绩”。组织的能力迭代,往往在于匹配企业的发展要求。2013年、2015年、2017年,上坤在不断调整组织架构、权责、流程和管理标准。 2018年初,随着行业变化和发展,上坤的组织架构调整为3级管控,即“集团-区域事业部-城市公司-项目”,与其全国化发展视野有一定的契合性。毕竟,同为200亿规模的企业大多深耕单一区域,或是从单一区域向周边辐射布局,而上坤此时已经布局了7大区域(成立上海、江苏、浙江、安徽、广东、河南、湖北7大区域事业部)。区域增多也意味着不均衡开始显现,“一刀切”的管理方式显然已经不适应,既有的人才结构与质量也难以整齐划一。按上坤当前的战略规划,千亿规模之前不再拓展新的区域公司,这反而促成了其组织进化的契机。上坤的组织战略随之被提到了战略前台,成为其5个子战略(投资、产品、运营、组织、商用)之一,服务于以“产品适度先进,效率优先”为底层逻辑的规模增长。建立起匹配其阶段性发展战略的3/2.5级管控架构,即“集团-区域事业部-项目”,针对区域

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